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ayx爱游戏官方网站-美味中国圆桌分享:新茶饮咖啡的爆款逻辑

发布时间:2024-01-02

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来源:弘章消费研习社(ID:Charismapartner)

2023年7月11日,由弘章投资联合首钢基金参加CANPLUS主办、开店邦承办的“2023美味中国上海高峰论坛”在沪盛大举行。

本次活动邀请了35位来自味美味赛道的专业投资人、上市企业掌舵者、连锁餐饮品牌创始人、供应链创始人、服务商及渠道商等重磅嘉宾共聚一堂,从不同角度共同探讨美味生意的未来发展之路。

至此,“美味中国高峰论坛”已连续举办了三届,已然成为万亿级美味生意中一个重要的创投交流平台。

以下是由「椰不二」品牌创始人徐漪、「Tims 咖啡」首席财务官李东、「茉莉奶白」联合创始人CFO高芸晞、「茶乙己」品牌创始人/CEO张小秋、「桂桂茶」品牌创始人/CEO郑志禹五位嘉宾共同带来的《新茶饮咖啡的爆款逻辑》圆桌讨论,希望能给您带来一些启示。

嘉宾简介(排名不分先后):

「椰不二」品牌创始人 徐漪(主持人)

简介:「椰不二」以椰子元素为产品核心,每一颗精选自泰国的香水椰,研创椰子蛋、椰子冻、清补凉、椰青水、生椰乳系列。2020年5月品牌首家门店开业,品牌始于疫情之时,历经三年多市场的谨慎、多变,「椰不二」以细分鲜椰新赛道入场,差异化新风口下稳中求进,已入驻万达、华润、龙湖、吾悦等所有全国型商业综合体,让健康植物饮走进更多喜爱饮品和追求健康、运动、品质的消费人群,为国内新式椰子赛道的头部品牌。

 

「Tims」天好中国首席财务官 李东(嘉宾)

简介:李先生在公共会计、投资银行及公司财务领域有超过20年的管理经验。此前李先生先后在毕马威会计师事务所的北京和美国硅谷办公室从事审计工作,在香港美银美林和工银国际从事投资银行工作,并担任过多家公司之首席财务官,包括科沃斯机器人、精锐教育、喜马拉雅。李先生本科毕业于清华大学经济管理学院国际会计专业,研究生毕业于美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士专业。李先生是中国注册会计师和加拿大注册会计师,现同时担任格林酒店集团有限公司、波奇宠物、海伦司国际控股有限公司、中国擎天软件科技集团有限公司、合肥维天运通信息科技股份有限公司、及珍酒李渡集团有限公司之独立非执行董事。

 

「茉莉奶白」联合创始人/CFO 高芸晞(嘉宾)

简介:高总负责财务管理、系统及投融资。曾任职香港金融机构,证券投资管理、投融资分析、合规查询、IPO筹备经验,擅长财务管理及资本运作。跨界餐饮人。「茉莉奶白」2021年在深圳开出首店,是一家聚焦于茉莉品类、定位于“东方茉莉香茶饮”,专注茉莉香、中国茶。以东方茗茶为介质,希望带给顾客“轻松喝好茶”、“一见茉莉,心生欢喜”的消费感受,从“色香味意形”五感诠释东方摩登。让现代年轻人在日常中感知东方底蕴与摩登创新相结合,唤回中国人对东方文化的自信,致力于让东方茶饮文化成为世界的日常。目前,「茉莉奶白」全国在营门店近150家,聚焦华南华东市场,通过差异化的茶香鲜奶茶定位、直营+加盟双轨体系和IP及空间的设计,希望树立一个拥有品牌文化内核、能代表品类的、产品口味更好、体验更好、复购率更高的新式茶饮品牌形象。

 

「茶乙己」创始人/CEO 张小秋(嘉宾)

简介:「茶乙己」是上海九文钱餐饮管理有限公司旗下品牌,成立于2020年5月,中国茶饮第一股「奈雪」的投资,全方面赋能和加持。品牌以鲜果制茶零负担为创立初衷,打破传统性奶茶,甄选鲜作水果,结合传统茶叶泡制,创新炮制焕新颜,以及全体系使用997L-阿拉伯糖,控糖低脂、打造健康茶饮赛道第一的茶饮品牌,每一口都能让你感受简单纯粹的舒适安心。产品系列涵盖鲜果茶,鲜奶茶等多个系列,不定期更新产品线,每一杯饮品都值得去期待品尝。我们或许走得没有那么快,但我们相信,只要一步一个脚印,可以走得更远!秉承简单纯粹的初心,给人们带来简单纯粹无负担的快乐,踏实走好每一步。让「茶乙己」成为中国新式茶饮的代表,成为每一座城市的时尚地标。

 

「桂桂茶」创始人/CEO 郑志禹(嘉宾)

简介:2011年创立「桂源铺」,在茶饮行业竞争最激烈的上海,通过长期精细化管理运营和持续升级。2011年冬,「桂源铺」KwaiYuenPo起源于上海黄浦区浙江中路上一间6㎡的临街小铺,凭借正宗港式奶茶的口味征服万千上海市民,依靠“冻柠茶”和“鸡蛋仔”两大特色产品火速出圈,发展至今在全国拥有近500家分店,成为被大众所熟知并认可的连锁茶饮品牌。2022年夏,「桂源铺」正式改名“「桂桂茶」Guiguicha”!从战略定位到价值主张、从产品矩阵到视觉体系,升级为“清爽型茶饮倡领者”品牌,为走出上海走向全国、开拓新用户新市场新格局加速。

圆桌实录部分内容:

01

新品规划和爆款打造的逻辑?

徐漪:一款好产品的诞生是一个体系化的大工程,市场洞察、产品规划研发、供应链、营销、门店营运一系列都是缺一不可的。请问一下有着20多年管理经验的「Tims咖啡」李总,请分享您是最能给我们传授咖啡上新的产品规划以及公司在打造爆款上的经验,李总请分享一下。

李东:我相信在座的所有企业和创始人、企业家们都希望能够打造一个百年老店。我们可能并不是只想要一款现象级的产品,我们希望能够持续地打造组织力和源源不断地复制出好的产品。

第一点,我们非常看重组织体系的培养。比如在「Tims 中国」,非常看重在营运层面打造一个敏捷型的组织。从Marketing category团队的市场洞察到研发团队的产品研发,再到营运团队的落地执行,以及市场团队的活动复盘和反思。

「Tims」进入中国花了非常多的资源和时间来打造组织力和行动力,以确保所有门店能够通过市场活动的宣发和新品的制备来提高顾客对产品的满意度和体验感。

第二点,我们非常相信数据的力量。在产品研发上,我们很重视之前所做的活动数据,或者市场上可能跑出圈的产品在过去的表现、顾客的反馈与评价,以前买过类似产品的会员的复购率、留存率、渗透率,基于这些数据,我们会在次年同一个上新季节再看应该做些什么更新和提升。此外,在产品趋势上,之前所积累的CRM数据、市场调研的数据和行业竞品数据等,都有利于我们对消费趋势做出判断。

第三点,我们非常注重柔性供应链的打造。「Tims 咖啡」有非常多的产品是和供应商一起去研发的,不仅可以降低研发创新的成本,而且也能确保上新的节奏,不至于在热销时因存货不足而出现断货现象,可以说我们在柔性供应链上做了充足的准备。

第四点,我们还是蛮看重概率的。一些好产品一定是基于相当多的产品储备,特别是在今年,我们对于上新的节奏比去年提高了至少1倍,去年一共是7次核心上新的季节,一共上了71款产品,今年可能翻1倍以上,我们希望每2~3周让会员和消费者看到「Tims」有新的咖啡饮料产品或者食物类产品。我相信产品不断地上新会给顾客带来新鲜感,这也是促进拉新以及提高老顾客复购率的有力抓手。

所以,要相信组织的力量,相信数据的力量,以及相信概率。

徐漪:聚焦茉莉品类,专注茉莉香、中国茶的「茉莉奶白」于2021年成立,出道即出圈,产品必定是品牌最大的优势竞争。请问一下高总,门店多久上新一次?每次上新是几款产品?「茉莉奶白」接下来会有哪些动作?以及上新时有哪些动作会让新品成为爆款呢?

高芸晞:我们品牌名叫「茉莉奶白」,在创立品牌之初希望占据一个产品的品类。茉莉花茶是绿茶,也是中国六大茶系里用量最大的商用茶品类。一个品牌的周期可能会比较短暂,但整个品类的周期可以变得更久远。

我们也关注茶本身,在产品的选品上,我们用了很多拼配方式去拼「茉莉奶白」的茶基底,通过这种方式每年不断地升级同一个产品。

除了经典口味的基础产品以外,我们也在六大茶系里面选择一些带有花香或者果香的小众茶类去做我们的新品。

目前在上新周期方面,至少每个月有一次大的产品上新,也会有升级的小产品穿插在其中。每次上新可能就是一款特别的茶,比如单枞系列或水仙系列,包含了奶盖云顶系列的纯茶和鲜奶茶。此外,中间也会穿插一些适合做水果茶的小众茶类在一个系列里一起上。

我们上新的玩法可能跟传统不太一样,因为我们团队比较年轻,都是95后、00后,年轻人有比较多的想法,他们认为上新不光是产品本身,希望能够结合“色香味意形”五方面来做新品的上新。比如之前上的福禄观音系列,同时上了一个木质扩香的产品搭配去出圈。

什么是“色香味意型”?产品除了好喝、好看、色彩丰富之外,我们希望和“香”结合,毕竟我们是一个“追香”的品牌,比如茶香,以及香卡、带香气的扩香木或者点燃的熏香,因为茶道和香道有着异曲同工之处,两者相结合,会令消费者的感知更加强烈。

在颜色选取方面,潘通色每年都有很多,而一些特别的色彩则能够增强视觉冲击力和大脑的记忆力。

我们除了在喝的东西上是做的比较深以外,其他的方面也希望能结合,让消费者感知到这不仅仅只是喝一杯产品,好喝、好看、好玩外,还好传播。年轻人比较有“网感”,在抖音、小红书上刷到喜欢、好玩的东西就乐于分享和传播,因此我们希望所有的产品都能抓取到这样的流量密码,让消费者喜欢上「茉莉奶白」,也喜欢上茶这个中国传统文化流传下来的东西,用年轻人喜欢的方式去喝茶。

徐漪:张总,您说创立「茶乙己」是选择了一个最“卷”的、也更加难的茶饮赛道。目前「茶乙己」的产品涵盖了鲜果茶、鲜奶茶等多个系列,这样全产品的结构,对于上新的速度和品种要求自然都很高,尤其是对鲜果产品供应链的管理要求更高。请问在您的掌门之下,「茶乙己」做了哪方面的动作会让新品迅速上市并成为爆款?「奈雪」投资「茶乙己」后在这方面是否有赋能?

张小秋:关于产品端我有多年的行业经验,从最早的奶茶到鲜果茶,甚至是现在的鲜果茶市场“内卷”到出现了很多的细分赛道,比如椰子赛道、茉莉花茶赛道、鲜奶茶赛道、柠檬赛道等。对品牌方来说,好的品牌定位,能让品牌快速出圈;同样的,做好产品定位,产品也能成为爆品。像「茉莉奶白」和「椰不二」就是比较出圈的案例。

在新品研发上,「茶乙己」对新品的探知和别人不一样,我们会提前一年储备下一年大方向的新品,包括现在比较流行的茶、花香,甚至是果品,比如会结合像黄皮这种在华南市场比较小众的水果做一些延伸。

此外,我会深度参与并亲自主抓「茶乙己」的新品研发,会不定期到各个地方去试喝市场上各种不同品牌的奶茶甚至咖啡。比如我们前段时间推出的特小凤和黄桃系列,在研发这两款产品时我们试喝了将近1000杯同类型的产品,不停地测试果感、茶感和香气。这是我们研发团队有史以来为了研发一款新产品试喝杯数最多的一次,但这个过程对于我们茶饮研发人来说再正常不过了。

在研发周期上,我们对新品的研发周期会比较长,基本一个季度会把下个季度的新品全部做一轮,再通过市场检测的数据进行调整。

在数字化方面,「茶乙己」在获得「奈雪」的投资后,也得到了「奈雪」强大的数据分析能力的赋能。比如可以通过数据去发现和挖掘当下客户想要什么、喜欢什么,此外,「奈雪」也会给我们整合很多优质的供应商,比如全国的鲜果供应链。甚至「茶乙己」和「奈雪」的仓储物流都是共享的,所以很多人会好奇为什么「茶乙己」在只有50-60家门店规模的时候竟然能做全国的供应链。也正因为我们拥有鲜果供应链端的强大优势,可以更多方向去做产品研发。除此之外,我本人做了9年的水果茶,在动线、水果损耗等方面的把控也有较大的优势。

「茶乙己」不是做单一细分赛道的茶饮品牌,就在两个月前,我们上海和杭州的门店还推出了鲜奶系列产品,深受高品质的顾客青睐。今年我们还会慢慢地延伸至花茶等不同的领域,在新品上做更多地更新和迭代,再通过「奈雪」供应链端的支撑赋能,布局全国市场。这是我们最大的变化。

徐漪:郑总,您是台上五位嘉宾中创建茶饮品牌最早的人,我也是您最早的粉丝,从港式奶茶、冻柠茶开始喝的,您已经拥有了像「桂源铺」、「桂桂茶」、「酸奶罐罐」等多个品牌,像这种品牌+品类的持续升级的过程,您是如何规划的?您又是如何发现这些品类的市场机会迅速布局的?相信您的这些经验能给现场做多品牌矩阵的创始人更多的思考。

郑志禹:「桂桂茶」这么多年来都是单品牌的公司,「酸奶罐罐」是我们今年第一次涉足做的第二品牌。

我们在2011年创立「桂源铺」(2022年改名为:「桂桂茶」)品牌时,跟今天的背景有点像,都处在一个“内卷”和同质化的大环境下,当时我们切了一个细分品类——港式奶茶。很长一段时间我们有了一个错觉,觉得茶饮的品类细分是未来相当长时间的格局,所以一直专做港式奶茶的品类,也做到这个品类的领先地位。但等我们做到数一数二时,发现整个茶饮迭代的过程不是朝着分化的方向前进的,而是进化到今天的新茶饮。

大家一直在说“内卷”,因为我们经历过周期所以对“内卷”很无感,我们觉得“内卷”是因为创新不足。最近十年茶饮经历了两个明显的上半场和下半场,上半场就是创新,包括产品的创新、模式的创新、营销的创新。最近两三年茶饮行业的创新是非常乏善可陈的,几乎没有什么创新、没有什么好的产品、也没有什么好的模式,大家非常同质化,因此,同质化就会带来内卷,只有创新才会带来增长和利润。

在这个阶段我们觉得茶饮初步的格局已经基本形成了,下一个周期可能现在还没有看到。这时候大家就会专注一些颗粒度非常细的事情,比如今年有创新的像「茉莉奶白」,他们增长非常好,在产品和营销上最终给用户创造了额外价值,比如情绪价值、更美的设计、更好的中国文化等等。基于在这样的背景下,我们洞察到酸奶品类整体的增速比较快,供需还不是那么平衡,所以我们决定做酸奶品类的尝试。

我们的体感是,整个茶饮行业的底层逻辑在2020年左右发生了比较深刻地变化。之前茶饮行业就是餐饮业,在大众点评的分类里叫“面包/甜点/饮品”,归属在特色餐饮的品类里,大家完全按照餐饮的逻辑做生意、做产品、做营销。但是随着茶饮行业到了2000亿元左右的产值,随着下沉市场商圈的形成让市场的规模变大,随着外卖的崛起让消费者的消费频次提升,我觉得茶饮行业不再是餐饮,而是很典型的快消。

今天茶饮只有在门店端做生意这个维度才用餐饮业的逻辑,在产品端和用户链接的维度就是一个很典型的快消,今天的饮品分为现做的和预制的,就是现制饮品和瓶装饮料的区别。

所以我们看到茶饮这个市场依然有很大的前景,基于这个逻辑,同理我们用这个逻辑去做酸奶。酸奶在DTC这个市场有很大体量,不管是瓶装还是杯装,市场和心智都已经非常成熟。从产品本身来讲,现做的一定比预制的更好,这是由产品工艺决定的。所以我们觉得现制酸奶可能会形成一个品类,可能会有比较长的增长周期。因此,我们基于主品牌在短时间内增长动因不大的背景下,切入了酸奶细分赛道做一尝试,但只是一个尝试。从规模和精力分配上来讲,我们的主业还是「桂桂茶」。

02

在产品的运营和创新上

有什么“独家秘籍”?

徐漪:我们定义一个产品,既要好喝、好玩,还要好看,更要提供情绪价值。每个品牌方运用和擅长的运营方式都各有不同,产品创新也不同,请大家分享一下产品在运营和创新上有什么“独家秘籍”?

「Tims」天好中国首席财务官 李东

李东:「Tims」最有知名度的产品就是贝果,我们从2021年1月份上线这个产品,去年「Tims」以一己之力在整个中国烘焙市场把贝果品类打爆了。去年我们一共卖了950万个贝果,营业额超过1亿元,今年预计这个产品在数量和销售额上至少可以翻倍。

如果复盘贝果的成功,我觉得可以总结为以下几点:

第一,天时地利人和。我们在2021年初看到咖啡早餐是一个刚需的场景,那时中国消费者的口味和需求里没有一个产品像贝果这样能够更加体现出时尚和健康,因为「Tims」核心的客群是年轻人、职场白领、女性顾客等,她们追求低碳水的健康营养早餐,而贝果可以和其他的蛋白质相结合组成贝果三明治,时尚和健康的概念被拉满。所以我们预见到这个产品是有机会被打爆的。

第二,复盘下来有三个非常核心的市场活动帮我们打爆了贝果。一是我们全国门店共同推出的“贝果早餐套餐”活动,二是联合小红书推出的“贝果自由卡”活动,三是联合抖音一起举办的“心动一下‘椰'一夏”活动。这三个活动都帮我们在贝果全产品线上带来了非常大的增量。

第三,产品研发。我们在贝果的研发上也下了很大功夫,比如中国顾客喜欢稍微软糯一点的口味,我们制作贝果时用了跟国外不一样的面粉材料——麻薯粉,同时再配合「Tims」的烤箱,烤出来的贝果会非常脆。我们的做法是常年保持3款贝果的基本款在菜单上,至少同时有3款创新款,比如我们会做咸蛋黄味道的贝果,会做各种创新味道的贝果,能不断地给顾客新鲜感,保持这个产品持续不断的渗透率和复购率。

「茉莉奶白」联合创始人/CFO 高芸晞

高芸晞:我也是「Tims」的忠实用户,贝果系列产品颠覆了过去大家对早餐的认知,它是女生在早餐方面的刚需,我们过去的早餐组合是“面包油条+豆浆”,后来是“贝果+咖啡”的搭配。贝果很讨巧,从烘焙类产品研发的角度来看,贝果是最容易制做的,可以与各种果酱和奶酪搭配,具有制作快速、易标准化和口百变味等特点。

那么,我们做一个爆品到底有什么逻辑?这其实是一个交付的过程,从研发到数字化运营到最后整体门店服务的交付都是一体化的过程。

在研发端,我们的选品就经历了非常长周期的测试,公司除了研发团队会去各地采样把产品的原材料带回给所有的同事品尝外,也会组织品牌部、运营部的同事前往产区品尝当地各种原材料的风味、口味。在新品研发上,我们会提早一年做明年的整体规划,包括所有产品的选样、囤茶等等。

在数据端,从会员系统获得的消费数据的反馈只是表象,要想更深层次地了解用户需求和动因,还需要对数据进行深挖,从数据分析来洞见背后的真相。为此,我们会在一定的基础数据上做深入的调研,基础数据一般用BI分析系统把产品的销售和会员情况交叉比对以后,再选择做特定方向的产品。基于此,我们还会做很多地调研和盲测,由此产生庞大的数据量最终决定了我们要做的产品和方向,最后再在服务和玩法上交叉赋能,比如会在颜色、香气、玩法上做微创新,我们不追求完全的创新,尤其是研发端,因为这是很耗能的过程。我们更多的是把流传沉淀下来的东方文化,以一种摩登的方式从新表达,老茶新做。

「茶乙己」创始人/CEO 张小秋

张小秋:说到产品创新,国内最早做“烘焙+茶饮”搭配的是「奈雪」,这是个很成功的创新。那么,「茶乙己」现阶段最大的竞争力是什么?很多人看到了「奈雪」的自动化设备和数字化系统。目前茶饮行业内可以在门店里把产品的稳定性和标准化控制在95%甚至100%的品牌里,只有「奈雪」可以做到。很有幸,截至目前,「茶乙己」是「奈雪」中国唯一一家赋能的全产品体系使用自动化设备的品牌。

有几点优势可以分享:

第一,标准化、自动化。众所周知,在国内不管任何茶饮品牌,10家连锁店出品的同款奶茶一定是10个味道,因为手工制作出来的味道是根据老板和员工的心情来决定的。很多加盟茶饮门店关店的原因不是品牌总部的产品不够好,而是门店落地端做得很差。一个既没有组织力和管理力,又没有产品力的门店,一定会被淘汰。因此,我们做了很大的变革,就是把自动化设备搬到「茶乙己」的所有门店里,现在的新员工培训周期只需要5天就可以顺利上手制作,基本上不依赖老员工。就像咖啡的自动化对标准化是最高的,不管是拿铁、美式,还是浓缩,基本上已经非常成熟。

在现阶段,茶饮行业最需要改变什么?我认为最重要的是技术的革新。我们「茶乙己」为什么能做全国?因为我们有扎实的功底、有多年茶饮的从业经验,我们有优质的产品,可以确保产品从总部到门店落地端达到门店100%的落地,这才是我们愿意做全国加盟的原因,加上「奈雪」供应链的支撑。

现在「茶乙己」从总部到门店落地,一天就可以完成,不需要任何培训。我们会把同步教程给加盟商,但是系统终端直接在总部系统统一调整。未来,我们的员工不需要做GSOP了。

今年5月底上海的行业展会上,「茶乙己」是整个展会里唯一一家使用自动化设备现场制作产品的茶饮品牌,我们五个人一天可以出1800杯产品,什么概念?这是颠覆行业的事情,而且每杯产品出来的标准化产品都是一致的。在展会上,我们当时签约了400-500个加盟商,但最后落地的只有100多家。

我们最终讲落地端,为什么「茉莉奶白」他们的产品体系相对较简单,因为他们的品类相对SKU较少,但「茶乙己」将近30款SKU,我们必须通过自动化的设备去赋能、去完善。

第二,“餐+饮”合作。我们现在做的很大革新就是跟更多的连锁餐饮企业深度合作,因为他们在水吧这块业务比较弱,他们没有专业的研发团队和管理团队,更加不要说产品更新了,但“餐饮+茶饮”在场景上又非常地匹配,就像「Tims」的“咖啡+贝果”一样,都很需要。所以我们的合作,是在补齐部分餐饮老板在奶茶端的短板。目前,在上海近20家「丰茂烤串」的门店里,每家门口最显眼的位置都有「茶乙己」,而且销量非常好。

这是我们在做的一些不同的革新,我相信「茶乙己」在未来市场具有很大的竞争力。

「桂桂茶」创始人/CEO 郑志禹

郑志禹:我说说我理解的创新。我觉得建立一个品牌或者创立一家企业的链路的基本底层逻辑是,首先要洞察市场上还没有被满足、被满意的需求,再去研发出好的产品和服务来与之匹配。

大家感受很“卷”,我觉得是因为最近几年并不是处在一个具有大创新的背景下所导致的。

2015年~2020年,是餐饮行业百花齐放的时代,因为面临消费升级和整个用户群体的切换,95后和85后的消费者有明显地区别,他们对产品的品质、颜值、服务的体验有不同的要求,所以催生了消费升级那么好的时代。但今天我们没有看到05后的消费者是批量进入市场还是他们有一些截然不同的消费属性,所以最近几年的创新有一些枯竭。

在这样的背景下,大家能做的要么是很细分,要么在一些单点上非常极致地投入。我非常喜欢的品牌「茉莉奶白」就做得很典型,他们在单点上做到很极致,最终给用户创造了在饮品之外的额外体验升级。

整个餐饮行业我觉得没有配方一说,因为配方很简单,也很容易做出来或者复制,核心在于,首先要搞清楚品牌为谁服务,要把产品做对;其次通过落地环节的科技效率、供应链的管控来保证持续交付给顾客的产品和服务的体验是稳定的。基于这些大机会抓住的做法可能是大创新,其他的都是更深入的提升。

我们「桂桂茶」在创新上就做得很常规,我们更专注长期主义的事情。

03

预判茶饮咖啡市场下半年的趋势?

徐漪:“起势靠流量,生死供应链”,茶饮是需要把供应链和流量都玩得明明白白的行业,请各位预判一下茶饮咖啡市场下半年的趋势。

李东:如果只看下半年,有三点预判:

第一,我觉得随着近期「库迪」和「瑞幸」在10元左右价格带打价格战,下半年在10元以内的价格战会非常焦灼。

第二,我觉得会有越来越多的咖啡品牌做含有咖啡的饮料,还有很多茶饮品牌会利用他们供应链的优势,通过加盟的方式也会进入咖啡赛道,相互的“卷”。

第三,因为这么卷,可能会看到一些行业的并购和整合,可能有一些标的会出来。

高芸晞:第一,我很同意李总说的,行业内可能会有很多的整合,咖啡和茶都是世界大宗商品里最大的两个农作物的期货产品,咖啡能够卷出来就是世界有比较出名的「Tims」、「瑞幸」等品牌,茶饮肯定也会再卷出来一个单纯以茶为基础的饮品品牌。

第二,我们看上半年很多的展会,供应链端给出的答案是全部都在展会上“追香”,做绿茶等香型的茶,如果单纯是预判下半年的话,估计朝这个方向走。

第三,对企业来讲,最终还是在拼供应链、拼资产,整体行业内出现并购的机会。

张小秋:根据数据发现,到咖啡店喝饮品的人很少,到饮品店买咖啡的人也很少,我觉得大家碰到一起的机会不是很大,以后是“早咖夜奶”的趋势。

我认为奶茶市场不会太卷,「茶乙己」在现阶段把基本功打好了,下一阶段是向「茉莉奶白」、「霸王茶姬」、「桂桂茶」、「奈雪」等品牌的学习,因为我们是一个朴实无华不太会做营销的品牌。所以「茶乙己」在7-8月份进行产品的全面升级和营销上的学习,比如花茶新品研发,比如抖音、小红书的学习和运用。因为有「奈雪」在,我们的资源也很好,所以我们的变化会非常快、非常大,这是我们的机会。我不认为咖啡和茶饮以后一定会在一个赛道里竞争很激烈,目前来看还是两个消费群体。

我觉得,组织力、管理力,以及后续的供应链,这三个点是一个品牌的根本。

郑志禹:如果预判下半年,在整个品类有大的升级迭代的前景之前,一定会继续“内卷”下去,因为大家只能比拼效率,要通过很多流量运营去获客,会付出比较高的成本或者在某个单点上做深耕,这是比较常规的做法。

在上海的饮品市场看到一些比较有流量的品牌,本质上是细分,并不是对整个品类的升级迭代。在某个点上要做得非常聚焦和优秀,就能够切开一部分市场。

目前,茶饮连锁的连锁化率大概是55%。过去两年从35%到55%阶段基本消灭掉个体,现在县城已经看不到个体店了,都是连锁品牌。后面从55%到70%基本会消灭掉腰部品牌,不是底部,因为底部可能有渠道、产品、经营模式上的差异,可能会有它的生态位,反倒是一些腰部品牌比较危险,因为它可能没有自己的生态位。一些非规模化(5000家)的品牌在未来几年如果不能找到自己的增长路径都是挺危险的,因为如果没有大的创新机会和窗口出来,一定会被“卷”掉。这其实是个逻辑,你的资源、你的效率都不可能高过那些大品牌。

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